Nein, das ist nicht das Gleiche, sondern oft die Folge falscher Personalführung. Zumindest, was die Motivation anbetrifft, denn Faulheit ist dem jeweiligen Menschen immanent, Motivation geht abhanden. Faule Menschen können sogar sehr viel Spaß an ihrer Arbeit haben, so lange die von anderen erledigt wird und sie selbst die Früchte einfahren. Deshalb sind faule Menschen oft besonders aktiv dabei, Arbeit vorzutäuschen, beschäftigt zu wirken und in Meetings besonders laut auf sich und ihren Stress aufmerksam zu machen.

Das erinnert Sie an Ihren Vorgesetzten? Ja, auch auf Leitungsebene gibt es nicht gerade wenige, die sich dank des dienstlichen Weisungsrechts ein entspanntes Leben machen, Bonus inklusive. Das soll keine Neiddebatte anstoßen. Eher den kritischen Blick derer schärfen, denen am Unternehmenserfolg und der Mitarbeitermotivation noch etwas liegt. Denn die sind es oft, die die Defizite fauler Kollegen ausgleichen müssen und in der Überarbeitung dann die dafür nötige Motivation verlieren. Nicht selten ist die innere Kündigung die Folge und das Unternehmen verliert den nächsten guten Mitarbeiter, während der Faule Karriere macht.

Es ist daher im ureigenen Unternehmensinteresse, die Guten ins Töpfchen und die Schlechten ins Kröpfchen zu sortieren und die zu fördern, die mit Freude an ihre Arbeit gehen oder einst gegangen sind. Fördern heißt dabei, Arbeitsbedingungen herzustellen, in denen sich niemand auf Kosten anderer auf längere Sicht ausruht. Fördern heißt aber auch, die Motive und Interessen, Stärken und Potentiale jedes einzelnen Mitarbeiters zu erkennen und entsprechend einzusetzen. Das stellt nicht unerhebliche Anforderung an Führungskräfte und Unternehmenslenker, deren Entwicklung jedoch ein lohnendes Investment in die Zukunft der Firma ist.

Was aber heißt Motive und Interessen zu fördern? Auf dem Papier klingt das einfach.

„Hey Meyer, Lust auf Überstunden?“

„Hurra Chef, geht klar!“

Wem das gelingt, ist ein Genie oder Diktator oder beides, in jedem Fall kein Maßstab für gesunde Mitarbeitermotivation. Die setzt nicht an der Führungskraft an, sondern im Mitarbeiter selbst, an seinen oder ihren Bedürfnissen, die ihn anziehen und deren Erfüllung sie glücklich macht. Es sind Neigungen, die höchst individuell den Grad an Zufriedenheit mit dem, was der Einzelne tut, definieren.

Kurz gesagt: Was macht Ihren Mitarbeiter glücklich und wie viel davon?

Unternehmensvisionen, Mitarbeiterrichtlinien oder Firmenwerte helfen da wenig, denn die fordern eine Uniformität der Belegschaft, in der die echten Werte und Maßstäbe, nach denen die einzelnen Mitarbeiter ihre Arbeitsbereitschaft definieren, verloren gehen. Wer hier dienstliche Vorschriften macht, bekommt Dienst nach Vorschrift.

Motivation haben wir für das, was uns Energie gibt, uns interessant und anziehend erscheint sowie Freude bei der Ausübung bereitet. Ich kann ein leidenschaftlicher Sportler sein, mein Equipment nach der Skitour zu verräumen gehört deshalb noch lange nicht dazu. Auch mag ein Treffen mit Freunden mein seelisches Gleichgewicht im Lot halten, ein gemeinsamer Abenteuerurlaub indes ginge weiter über dieses Bedürfnis hinaus.

So verhält es sich auch im Büro. Nicht jeder, der in Stresssituationen belastbar ist, schafft es auch, der internen Administration rechtzeitig Termin- und Umsatzlisten weiterzuleiten. Der Excel Affine, meist am gut sortierten Schreibtisch erkennbar, leidet im Doppelzimmer, während die teamorientierte Gruppenleiterin bei jeder sich bietenden Gelegenheit ihre Mannschaft kommunizierend von der Arbeit abhält. Der eine, der sich für das papierlose Büro einsetzt und in seiner Freizeit aus dem Nest gefallene Vögel rettet, stirbt, wenn er eigene Entscheidungen fällen soll, während der Abteilungsleiter vor jeder Ansprache an seine Mannschaft Blut und Wasser schwitzt. Hier fordert der Job Energie und hinterlässt ohne fehlenden Ausgleich am Ende des Tages erschöpfte und bald auch ausgebrannte Mitarbeiter, die nicht faul, sondern schlicht überfordert sind. Das tötet die Motivation.

Denn Motivation ist ein Feuer, das in uns brennt und nicht von außen durch externe Angebote, seien es Lob oder Tadel, zum Lodern gebracht werden kann. Dieses Feuer erlischt, wenn die Feuerstelle im Regen stehengelassen wird. Gute Führungskräfte schauen zuerst einmal bei sich, was sie morgens aufstehen lässt, wenn sie an ihr Tagwerk denken und sorgen für eine Umgebung, in der ihre Bedürfnisse nach Führung, Entscheidung, Risiko, Status und Inspiration befriedigt werden.

Dann können sie diese Inspiration weitergeben und dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter ähnliche Voraussetzungen in ihrem täglichen Tun vorfinden, um ihr Feuer zu entfachen und am Brennen zu halten. Dazu reicht es nicht, von sich auf andere zu schließen, denn kein Mensch ist hinsichtlich der eigenen Bedürfnisse gleich. Es bedarf schon der persönlichen Auseinandersetzung mit jedem Einzelnen und dem echten Interesse am Mitarbeiter, was ihn oder sie über den arbeitsvertraglich geschuldeten Rahmen hinaus antreibt. Dieses Wissen hilft, die individuellen Arbeitsbedingungen im Rahmen der Möglichkeiten so zu gestalten, dass die Mitarbeiter Energie aus ihrem Tun ziehen und den Feierabend oder Urlaub nicht allein zur Regeneration brauchen.

Denn wer liebt, was er tut, muss nie wieder arbeiten.

Natürlich heißt das nicht, jedem Mitarbeiter den eigenen Animateur neben Sonnenliege und Cocktailschirmchen zu stellen. Es bedarf weit weniger, um Menschen zufriedenzustellen und mit ihrem Tun zu versöhnen. Da reichen bei einem regelmäßige Gespräche und wertschätzende Hinweise auf dessen Arbeitsergebnisse. Bei anderen darf der Chef getrost warten, bis sie sich melden und ihre Arbeit diskutieren wollen. Wo dem einen klare Ablaufpläne helfen, darf die andere kreativ an die Lösung ihrer Aufgabe herangehen und wer unbedingt eine teure Stehlampe braucht, sonnt sein Statusbedürfnis in deren Licht, während andere mit dem Verzicht auf unnötige Kopie der Umwelt zuliebe glücklich sind.

Der eine oder andere Kollege möchte auch selbst keine solche Kopie sein, austauschbar nach den Regeln des Unternehmens sein verordnetes Programm abarbeiten und ja nicht mit eigenen Ideen den Ablauf stören. Im Gegenteil, kreative Seelen innerhalb Ihres Teams brauchen Freiräume und die Möglichkeit, aus Fehlern zu lernen. Es ist ein Geschenk, solchen Quertreibern entsprechende Möglichkeiten einzuräumen. Freiraum kann aber auch bedeuten, dem Familienmenschen unter Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit anzubieten, von zu Hause aus zu arbeiten. Dass der dort– anders als im Büro – zur Selbstausbeutung neigt, muss er Ihnen nicht verraten. Sie profitieren dennoch.

Kennen Sie die Augenfarbe Ihrer Mitarbeiter? Als Chef kann ich Ihnen sehr dazu raten, denn wenn Sie ihrer Mannschaft so nahe sind, wissen Sie, wo des einen Herz schlägt und des anderen Schuh drückt und sie können durch bloßes Zulassen und Vertrauen mehr motivieren als durch Kontrolle und Anweisungen.

Haben Sie Beratungsbedarf? Wir stehen Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung.

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